Unzählige Managementtheorien und Führungsmodelle liefern ebenso zahllose Konzepte, welche Agenden und zu welchem Ausmaß diese von der obersten Führungsebene eines Unternehmens wahrgenommen werden sollten. "Prioritäten setzen und delegieren können" steht regelmäßig und zu Recht sehr weit oben auf der Anforderungsliste für C-Level- und B-1 Positionen. Genauso sinnvoll scheint es, die wichtigsten Funktionen zur strategischen Unternehmenssteuerung (Controlling, Business Development, Portfoliomanagement - you name it) möglichst nah an das CEO-Office zu rücken, in immer mehr Fällen als Stabstellenfunktion, die Durchgriffsrechte in einen weiten Unternehmensbereich eingeräumt bekommt. Die Personalarbeit wird dabei trotz der immens erfolgskritischen Bedeutung leider oft nach wie vor vernachlässigt.
Dabei sollte es einleuchten, warum die Arbeit an der Unternehmenskultur, der Organisationsstruktur, den Karrierepfaden, dem Aus- und Weiterbildungsprogramm, der internen Kommunikation, dem Succession Management den entscheidenden Ausschlag in der Retention von Schlüsselkräften und Talenten gibt. Und auch in der Personalgewinnung vollzieht sich langsam aber stetig ein Wandel hin zu der Einsicht, dass Suche, Auswahl & Onboarding neben fachlicher Expertise vor allem auch die Visionskraft und Entscheidungsstärke der obersten Leadership-Ebene braucht.
Wir gehen natürlich davon aus, dass in einem Unternehmen ab einer bestimmten Größenordnung ein sinnvoll strukturierter, sauberer Recruiting-Prozess von organisatorisch starken, fachlich fundierten Experten mit entsprechenden zeitlichen Ressourcen begleitet wird. Und natürlich gibt es Hiring Manager, die ihre Teams kennen und ihren Teil zu einer Auswahlentscheidung und dem "Bonding" eines Kandidaten beitragen müssen. Im Idealfall entsteht bei Bewerbern auch ein authentischer Eindruck durch den Kontakt mit "Peer Groups" im Unternehmen. Doch zu guter Letzt sollte die Besetzungsentscheidung Chefsache sein, denn eine entsprechend seniore Managementpersönlichkeit kann ...
... über das gesamte Unternehmen hinweg einschätzen, welche Skills fehlen und dringend gebraucht werden, insb. um Teams komplementär zu verstärken und unabhängig von einer bestimmten Position das Unternehmen weiterzubringen.
... ob das kulturelle Mindset einer Persönlichkeit zum Core Set der Vorstellungen des Unternehmens passt (dieses sollte unabhängig von der Teilhabe der Workforce zu aller erst von der Zielvision des Unternehmens abgeleitet sein).
... etwaige No-Gos unabhängig vom Sachzwang einer Besetzung benennen, einordnen und ein entsprechendes Veto einlegen.
Desweiteren ergeben sich durch das Mitwirken des C-Levels wesentliche Vorteile in der Gewinnung von Zielgruppen, die besonders gefragt sind, weil ...
... ein globaler Blick auf Vision und Unternehmensentwicklung gegeben werden kann.
... Kandidaten sich dadurch stärker wertgeschätzt fühlen.
... die Geschwindigkeit im Entscheidungsprozess erhöht wird.
... Zusagen "am Tisch" gegeben werden können.
... die authentische Darstellung einer positiven Unternehmenskultur von der Spitze weg besonders wirksam ist.
... Spitzenkräfte unabhängig von der Verlustangst eigener Pfründe für das Unternehmen begeistert werden können.
... Seilschaften bei Besetzungen ausgeschlossen werden können.
... der Einstieg ins Unternehmen mit der Weitergabe der übergeordneten Ziele aus erster Hand erfolgreicher wird.
All diese Vorteile bilden integrale Bestandteile eines Such-, Auswahl- und Besetzungsprozesses, der die Unternehmensführung miteinbezieht. Natürlich gibt es Situationen bzw. Konstellationen, in denen dies nicht möglich ist (Großkonzerne, Urlaubszeiten, etc). Doch auch dann macht es Sinn, darüber nachzudenken, wer als Vertretung für das C-Level in Frage kommt. Im Vergleich zu üppigen Employer Branding Budgets, der Notwendigkeit höherer Einstiegsgehälter oder hohen Kosten überdimensionaler Fluktuation ist diese Vorgehensweise bestimmt eine Option, die nicht nur humanistisch geprägte, sondern auch zahlengetriebene Unternehmen in Betracht ziehen sollten.
