Es ist im Headhunting nicht wie in vielen anderen Bereichen - der Input bestimmt nicht immer den Output - auch deshalb, weil eine Korrelation zwischen Einsatz und Ergebnis weder in Quantität noch Effektivität valide vorhergesagt werden kann. Schließlich können auch die geübtesten Headhunter nur jene Kandidaten erreichen, die am Markt verfügbar sind und nur dann wechselwillige Personen für ein Unternehmen interessieren, wenn der potentielle neue Arbeitgeber in deren Relevant Set fällt. Dazu kommen Rahmenbedingungen, externe Marktereignisse, Word of Mouth und zahlreiche andere Faktoren. Insofern versteckt sich ein gewisser Teil eines Projektes unplanbar in einer "Black Box", deren Mechanismus selbst im Review nicht immer eindeutig zu klären ist. Umso mehr greift mein Plädoyer dafür, erstens jedem Projekt eine profunde Marktanalyse voranzustellen und zweitens im Zweifel die Erfolgswahrscheinlichkeit (wichtig zuvor "Erfolg" zu definieren) dadurch zu erhöhen, Kanäle und Segmente zu kombinieren bzw. bereits im Vorhinein eine entsprechende Variabilität des Projektes sicherzustellen (Handlungs- bzw. Alternativszenarien).
Bevor ein Unternehmen sich auf die Direktansprache potentieller neuer Mitarbeiter und damit einen aufwändigen und zum Teil unkontrollierbaren Prozess einlässt, der mit Ausnahme von Active Sourcing (das eigentlich nicht mit klassischer Direktansprache vergleichbar ist) noch dazu an einen Berater ausgelagert und teuer bezahlt werden muss, sind in aller Regel die anderen Recruiting-Kanäle ausgeschöpft. Umso höher ist verständlicher Weise die Erwartungshaltung an das Headhunting-Projekt als "ultima ratio" und den Profi, der dieses durchführen soll. In Briefinggesprächen werden Wunschprofile definiert, idealerweise realistisch mögliche Abstriche davon diskutiert und die Vorteile der vakanten Position und des Umfeldes herausgearbeitet. Alles notwendig und sinnvoll. Leider kommt dabei oft die Betrachtung des Marktes zu kurz. Denn ein wesentlicher Teil erfolgreicher Direct Approach Strategien - insb. in kompetitiven Spezialistensegmenten - ist die Abbildung konzentrischer Kreise um das Wunschprofil. De facto muss vor dem Start der Ident-Phase und Ansprache zumindest grob geklärt werden, wieviele potentielle Zielkandidaten in gewissen Steps anzusprechen sind. Erst dann kann eine erfolgversprechende Strategie erstellt werden, die gleichzeitig die Ressourcen eines Headhunters (die ebenfalls oft knapp geplant sind) nicht überfordert und Projektmitarbeiter nicht frustriert. Dabei ist neben der "handwerklichen" Erfahrung des Headhunters insb. das Marktwissen des einstellenden Unternehmens von großer Bedeutung, denn wer hat wohl einen besseren Einblick als jene Führungskräfte, die seit Jahren Teams in einem gewissen Marktbereich rekrutieren, entwickeln, beobachten und oft ein sehr gutes Verständnis der Mitbewerber-, Kunden- und Partnersituation mitbringen. Selbstverständlich sollte HR oder die Unternehmensführung die Anforderungen danach kalibrieren, aber die Methodik in der Direktansprache auf Basis dieser gewichteten Informationen zu wählen, scheint nur plausibel.
Schließlich kann unter Abwägung von Dringlichkeit und Qualitätsanspruch die Entscheidung getroffen werden, ob 1. schrittweise vorgegangen werden soll, 2. ausschließlich handverlesene Targets Sinn machen oder 3. sofort unter hohem Ressourceneinsatz mit der Gießkanne ein Marktsegment möglichst umfassend bearbeitet werden soll. Zu berücksichtigen sind bei dieser Entscheidung auch Themen wie Vertraulichkeit, Reputation und insb. Vorprojekte, die sehr oft gravierenden Einfluss auf das Marktfeedback im Rahmen eines Headhunting-Projektes ausüben. Um all diese Faktoren entsprechend miteinzubeziehen, braucht es ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Berater und einstellendem Unternehmen. Alle Karten auf den Tisch, wie es so schön heißt. Wenn dann noch ein sauberer Recruiting-Prozess mit einer gelungenen Candidate Journey folgt, ist schon sehr viel gewonnen.
Siehe dazu auch unsere Artikel zu den Themen Candidate Experience , The One Big Date sowie Don'ts im Recruiting.
