Entscheiden wir uns für den „besten“ oder den „passenden“ Kandidaten? Welche Kriterien werden bei der Auswahl der Shortlist angewendet, wie werden diese priorisiert und wer bewertet mit welchen Tools zu welchem Ausmaß diese erfüllt sind? Das alte Dilemma der Subjektivität in der Personalauswahl ist auch in Zeiten KI-gestützter Testings (Achtung – teilweise mit extremen Vorurteilen behaftet) so aktuell wie eh und je. Und damit auch die Notwendigkeit unterschiedlich ausgestalteter Objektivierungsverfahren.
Bei dem Begriff der „objektiven Personalentscheidung“ denken wir oft in erster Linie an die Besetzung von Spitzenpositionen – insb. in gesellschaftlich relevanten Bereichen wie bei Top-Beamten oder in Unternehmen mit Staatsbeteiligung. Und doch ist das Thema bei sehr vielen Auswahlprozessen präsent, vor allem überall dort, wo mehrere Entscheider zu einer konsensualen Personallösung kommen möchten.
Hier hilft die Objektivierung nicht nur den am besten passenden (und nicht mit den notwendigen Kontakten) ausgestatteten Kandidaten, sondern vor allem langfristig der Organisation und deren Eigentümern (bei Staatsunternehmen also uns allen). Sie verhindert „Freunderlwirtschaft“ und vermindert die Bedeutung von Seilschaften.
Wie bereits aus meinen Worten hervorgeht, habe ich das Thema nicht schwarz-weiß, sondern in vielen Schattierungen kennengelernt. Von der absolut subjektiven Auswahl durch eine patriarchale Unternehmensführung bis hin zu perfekt orchestrierten Besetzungsverfahren, die auf größtmögliche Objektivität abzielen, gibt es viele hybride Modelle. Und das ist für die tägliche Praxis in der Personalauswahl und deren notwendiger Geschwindigkeit auch von entscheidender Bedeutung.
Ein besonderes Modell, das wir immer wieder einbauen, ist die „kollektive Subjektivität“. Durch die Einbindung mit Bedacht zusammengestellter Gremien in die Erarbeitung der Kriterien sowie deren Gewichtung und Beurteilung im Zuge von Hearings, wird eine gewisse Abstrahierung und ein Ausgleich der Anforderungen an die tatsächlichen Notwendigkeiten der Vakanz und des Umfeldes erreicht. Und doch können Spezifika der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur bzw. der entsprechenden Unit oder des konkreten Teams berücksichtigt werden. Denn richtigerweise orientieren sich die Anforderungen immer auch an den Rahmenbedingungen, (operationalisierten) Zielen bzw. der Vision und Mission einer Organisation. Insofern ist es absolut legitim, unterschiedliche Personen um Ihre subjektive Einschätzung zu Profil und Kandidatenfit zu fragen, ihre Meinung miteinzubeziehen und somit eine kalibrierte Entscheidungsgrundlage zu erhalten.
Selbstverständlich sollte es einen „Hüter des Prozesses“ – im besten Falle eine externe Personalberatung – geben, der auf die Einhaltung definierter Standards sowie der allgemeinen Gleichberechtigungsgrundsätze achtet, als Moderator fungiert und letztlich auch für eine entsprechend nachvollziehbare Dokumentation und Ergebnisaufbereitung sorgt.
Unser Angebot in diesem Bereich finden Sie hier: https://www.maly-partner.at/personalbesetzungsverfahren
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